Przyszłość przywództwa zaczyna się od kultury. Jak Growth Mindset i High Performance Culture tworzą Winning Teams?

Czy prawdziwy High Performance zaczyna się wtedy, gdy lider podnosi poprzeczkę, czy dopiero wtedy, gdy zespół zaczyna podnosić ją sam?

Wiele organizacji potrafi osiągać ambitne cele, realizować KPI i konsekwentnie dostarczać wyniki. Jednak sama zdolność do „dowożenia” nie oznacza jeszcze, że organizacja staje się silniejsza, bardziej dojrzała i lepiej przygotowana na przyszłość.

Można realizować cele, a jednocześnie stopniowo tracić zdolność do refleksji, uczenia się i kwestionowania własnych założeń. Można zwiększać tempo działania, nie zauważając, że pogarsza się jakość decyzji. Można wreszcie osiągać bardzo dobre wyniki, budując kulturę organizacyjną, która potrzebuje coraz większej presji ze strony liderów, aby te wyniki utrzymać.

To jeden z najważniejszych paradoksów współczesnego przywództwa:

organizacja może osiągać wysokie wyniki, nie rozwijając jednocześnie zdolności, które pozwolą jej osiągać je w przyszłości.

Dlatego samo performance już nie wystarcza.

Beyond Performance. Wyniki to dopiero początek

Tradycyjne podejście do zarządzania wynikami koncentruje uwagę przede wszystkim na rezultatach: realizacji strategii, KPI, efektywności, produktywności i osiąganiu kolejnych celów.

W świecie ciągłej zmiany potrzebujemy jednak szerszej perspektywy.

Beyond Performance oznacza przesunięcie uwagi z samej realizacji celów na zdolność organizacji do ciągłego uczenia się, adaptacji i podnoszenia własnego poziomu.

To przejście:

• od reaktywności do większej świadomości,

• od kontroli do odpowiedzialności,

• od dostarczania odpowiedzi do zadawania lepszych pytań,

• od koncentracji wyłącznie na co robimy do refleksji nad tym, jak myślimy, podejmujemy decyzje i współpracujemy,

• od krótkoterminowej presji na wynik do budowania trwałej High Performance Culture.

Właśnie ta zmiana perspektywy staje się jednym z kluczowych wyzwań współczesnego przywództwa.

Kiedy skuteczny lider staje się ograniczeniem dla zespołu?

Lider działający nieustannie w trybie doing może być niezwykle skuteczny operacyjnie.

Szybko rozwiązuje problemy. Podejmuje decyzje. Pilnuje realizacji. Interweniuje, gdy sytuacja tego wymaga. Bierze odpowiedzialność za rezultat.

Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja zaczyna być od tej aktywności uzależniona.

Jeżeli większość energii lidera pochłania rozwiązywanie problemów za innych, podejmowanie decyzji za zespół i nieustanne kontrolowanie realizacji, z czasem jego skuteczność może paradoksalnie ograniczać rozwój ludzi.

Zespół uczy się bowiem, że odpowiedź znajduje się „wyżej”. Odpowiedzialność zaczyna przesuwać się w stronę lidera, a organizacja traci zdolność do samodzielnego rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów.

Rolą współczesnego lidera nie jest posiadanie wszystkich odpowiedzi. Jest nią budowanie zdolności zespołu do zadawania lepszych pytań, podejmowania lepszych decyzji i brania większej odpowiedzialności za wspólny rezultat.

To fundamentalna różnica pomiędzy zarządzaniem wynikami a budowaniem organizacji zdolnej do trwałego High Performance.

Growth Mindset w kulturze High Performance

Właśnie tutaj Growth Mindset spotyka się z High Performance Culture.

Growth Mindset bywa sprowadzany do pozytywnego nastawienia do rozwoju. W praktyce biznesowej jego znaczenie jest znacznie głębsze.

W dojrzałej kulturze High Performance oznacza gotowość do konfrontowania własnych założeń z rzeczywistością, uczenia się z feedbacku, podejmowania decyzji w warunkach niepewności oraz zmiany sposobu działania, gdy dotychczasowe rozwiązania przestają przynosić oczekiwane rezultaty.

Nie chodzi więc o samo przekonanie, że „możemy się rozwijać”.

Chodzi o stworzenie kultury, w której uczenie się wpływa na sposób podejmowania decyzji i działania.

W takiej organizacji pytania nie są oznaką niewiedzy, feedback nie jest zagrożeniem, a błąd, jeśli zostanie właściwie przeanalizowany, może stać się źródłem wiedzy prowadzącej do lepszych decyzji.

High Performance Culture nie oznacza większej presji

Jednym z najbardziej niebezpiecznych uproszczeń jest utożsamianie High Performance z pracą więcej, szybciej i dłużej.

Presja może zwiększyć krótkoterminową intensywność działania. Nie musi jednak zwiększać zdolności organizacji do osiągania wysokich wyników w długiej perspektywie.

Winning Teams nie potrzebują lidera, który nieustannie zwiększa presję. Potrzebują kultury, w której wysokie standardy, odpowiedzialność i rozwój stają się częścią sposobu funkcjonowania całego zespołu.

Dlatego prawdziwy High Performance powinien oznaczać coś więcej niż tempo pracy.

Powinien oznaczać, że zespół lepiej myśli, szybciej się uczy, podejmuje dojrzalsze decyzje i skuteczniej działa razem, szczególnie wtedy, gdy otoczenie staje się nieprzewidywalne.

To właśnie wtedy wysoka efektywność przestaje być rezultatem ciągłej presji lidera, a zaczyna być właściwością całego systemu.

Jak lider buduje kulturę wysokiej efektywności?

Trwała zmiana organizacyjna rzadko zaczyna się od kolejnego modelu, procesu czy zestawu KPI.

Zaczyna się znacznie wcześniej, od sposobu, w jaki lider interpretuje rzeczywistość i jak jego sposób myślenia przekłada się na codzienne zachowania.

Jak reaguje na błąd?

Jak zachowuje się, kiedy ktoś kwestionuje jego opinię?

Czy oczekuje odpowiedzialności, jednocześnie pozostawiając przestrzeń do samodzielnego podejmowania decyzji?

Czy w sytuacji presji wraca do kontroli, czy nadal rozwija autonomię zespołu?

Czy feedback jest w organizacji rytuałem, czy rzeczywistym mechanizmem uczenia się?

To właśnie w takich momentach powstaje kultura organizacyjna.

Bo kultura nie jest tym, co deklarujemy. Jest tym, co każdego dnia wzmacniamy swoim zachowaniem.

Każda reakcja lidera wysyła zespołowi informację o tym, jakie zachowania są rzeczywiście oczekiwane, nagradzane i akceptowane.

Od lidera High Performance do Winning Team

Dojrzałe przywództwo nie polega więc na tym, aby lider stawał się coraz lepszy w kontrolowaniu organizacji.

Polega na tym, aby organizacja stawała się coraz lepsza bez konieczności ciągłego zwiększania tej kontroli.

To oznacza budowanie zespołów, które potrafią samodzielnie:

• utrzymywać wysokie standardy,

• brać odpowiedzialność za rezultat,

• otwarcie rozmawiać o problemach,

• korzystać z feedbacku,

• kwestionować nieskuteczne założenia,

• podejmować decyzje w warunkach niepewności,

• uczyć się szybciej niż zmienia się ich otoczenie.
  

Wtedy High Performance przestaje być wyłącznie rezultatem pracy lidera.

Staje się elementem kultury zespołu.

I być może właśnie tutaj znajduje się jedna z najważniejszych odpowiedzi na pytanie o przyszłość przywództwa: najlepszym dowodem dojrzałości lidera nie jest to, jak wysoko potrafi podnieść poprzeczkę swoim ludziom, ale czy stworzył warunki, w których ludzie zaczynają podnosić ją sami.

Beyond Performance: How Growth Mindset and HP Culture Create Winning Teams

Już wkrótce więcej informacji o nowym formacie łączącym Power Speech z Executive Workshop:

Beyond Performance: How Growth Mindset and HP Culture Create Winning Teams

To format dla liderów i organizacji, które chcą spojrzeć na High Performance szerzej niż przez pryzmat bieżących wyników.

Dla tych, którzy chcą jednocześnie osiągać ambitne cele, rozwijać ludzi, zwiększać odpowiedzialność zespołów, szybciej się uczyć i utrzymywać wysokie standardy w długiej perspektywie.

Power Speech otwiera perspektywę i prowokuje do refleksji. Executive Workshop przekłada ją na konkretne decyzje, zachowania i praktyki kształtujące kulturę zespołu.

Bo przyszłość przywództwa nie zaczyna się od kolejnego narzędzia zarządzania.

Nie zaczyna się również od kolejnego KPI.

Przyszłość przywództwa zaczyna się od kultury, którą jako liderzy tworzymy DZISIAJ. Jacek Gwóźdź CEO&FOUNDER JGBC&CO.